1 .废墟中的火种（1958-1986）

1958年，中国大地正经历“大跃进”的躁动。在宁波一处不起眼的角落，永丰布厂蹒跚起步。工人们从家中翻出零碎的布头、棉纱，用沾满油污的老旧设备，在四面透风的车间里缝制手帕和抹布。这家诞生于特殊年代的小厂，如同风雨中飘摇的烛火，却意外地淬炼出一种顽强的生命力——用碎布拼凑希望，用双手创造价值的坚韧精神，在代代相传中融入了企业的血脉.

 1982年，一位名叫戎巨川的年轻人从浙江纺织服装技术学院毕业，被分配到这家步履维艰的工厂。当他满怀憧憬走进厂区，眼前的景象令他瞠目结舌：“这哪是工厂，更像是恐怖片中的场景。”老厂房仅3200平方米，挤着600多名员工和400多位退休工人，赖以生存的不过是替美国人生产茶巾——一种廉价的擦桌布。作为厂里第一位大学生，他的工牌编号604，昭示着这个集体沉重的历史包袱.

命运的转折发生在1986年。当工厂濒临倒闭的边缘，年仅24岁的戎巨川被推上厂长位置。这个看似稚嫩的年轻人，却有着超越年龄的胆识。面对产品滞销的困境，他果断推行计件工资制，将工人收入与产量挂钩；当国际市场突变导致产品积压，他又带领团队开发出开司米童装面料，仅一年就创造百万利润。到1990年，永丰布厂销售额突破1000万元，戎巨川站在简陋的厂房前许下豪言：“若干年后，我们要做到1亿，10亿！” 当时无人知晓，这簇从废墟中重燃的火焰，将照亮中国纺织业的一片新天地。

2. 品牌觉醒与裂变基因（1994关键之年）

1992年，一趟欧洲考察之旅让戎巨川眼界大开。目睹欧洲品牌的蓬勃态势，他敏锐意识到中国制造业的未来在于品牌化发展。回国后，他做出一系列前瞻性布局：注册“搏洋”商标（寓意“拼搏精神和对欧美企业的赶超之志”），英文名定为“Beyond”——超越，最终定名“博洋”，取意“博世纪梦，扬民族魂”，更暗含未来平台化的宏大格局

1994年成为博洋蜕变的原点。这一年，戎巨川完成两件奠定企业基因的大事：

• 家纺革命：在中国纺织业率先提出“家纺”概念，注册博洋商标，打破行业只有“纺织品”没有“家纺”的认知局限。这一创举甚至推动中国纺织行业协会在1995年正式导入“家纺”行业名称，“中国人的家纺从博洋开始”的佳话由此流传。

• 人才裂变：拿出当时堪称巨款的80万元，引进23岁的北京服装学院高材生吴惠君，支持他创立唐狮休闲服饰。即便1995-1997年间唐狮亏损数百万，戎巨川仍坚持“用人不疑”，这种胆识为博洋埋下裂变基因.

 唐狮的崛起成为博洋裂变发展的经典范本。吴惠君团队引入当时创新的“特许加盟销售模式”，迅速在全国开出200多家专卖店，年销售额从1000万元飙升至2亿元。更为深远的是，唐狮成为博洋的“品牌孵化器”——现任博洋服饰副总经理项江鹏等一批青年才俊在此成长，为后续裂变储备能量。

表：博洋服饰品牌裂变历程

“我们为什么引不进人才？是因为天花板太低了。”2000年，当家纺和服饰业务遭遇瓶颈，吴惠君向戎巨川倾诉宁波吸引人才之难时，戎巨川给出石破天惊的回应：“把天花板捅掉，人才可能就进来了。”他当即卸任博洋服饰董事长，让时年32岁的吴惠君接任，并要求他“把总经理位置让给下一代创业者”。这一举动标志博洋正式开启平台化革命——从产品制造向品牌生态的蜕变。

3. 捅破天花板的哲学（平台化革命）

戎巨川的经营管理哲学在此时显现出独特光芒。他提出“放大对方”的理念：“许多人一旦掌握资源，便急于‘榨油式’获利，但我更倾向‘注油式’运营。不断推动组织拆分裂变，让员工将工作蜕变为事业。”这套理念具象化为三层治理结构：

• 顶层：作为“土地与空气”的博洋控股。几乎没有法人能力，仅负责认可创业方案和投资，戎巨川自嘲是“空股”角色。

• 中层：产业集团公司（服饰、家纺、商旅等）。承担产业管理职责，由吴惠君等专业舵手掌权。

• 基层：100多家完全独立的产业公司。每家拥有完整法人能力，戎巨川强调：“这里没有‘下面的公司’概念，它们在资本关系上可能是子、孙公司，但实质平等。”

这一架构的核心是“以总经理为核心的企业文化”。戎巨川生动比喻：当孩子询问婚恋选择，父母应回应“这是你的事”，让他感受责任重量。为此，他45岁便实践“半退休”，极少召开行政会议，将决策权彻底下放。控股公司仅保留财务、审计、研究院、人才部四大职能，且明确规定：“职能部门无权领导产业公司，但需具备底线思维与赋能能力。”

裂变机制在实操中展现出惊人活力。当某品牌销售额达1-2亿，便启动“让听得见炮声的人决策”——拆分为独立公司，原总经理升任董事长，新团队接手业务。博洋家纺与唐狮服饰由此裂变出20多个品类运营小组，每个小组即一家自主运营的公司。

果壳(GUKOO) 的诞生成为新裂变模式的典范。2014年，一批年轻设计师提出家居服品牌构想，经管理层审核后获得风险投资。公司承担前期亏损，后期盈利则与团队分享。这个完全基于互联网基因的品牌，在“双11”一炮而红，印证了戎巨川的观点：“千里马是跑出来的，不是挑出来的。我们造好路和护栏，马自会成为千里马。”

当然，裂变伴随代价。“我们付出不少学费，”吴惠君坦言，“但品牌生命力源于原创基因与核心价值，必须激发团队将品牌视为事业而非生意。”正是这种包容试错的胸怀，让博洋旗下拥有15个独立品牌，其中9个销售过亿、利润超千万。

4 电商：从渠道到主战场（2009新纪元）

2009年，当大多数传统企业仍视电商为清库存渠道时，博洋家纺却成立独立电子商务公司，开启 线上线下双轨并进 的新模式。这一决策起初遭遇强烈反对，据戎巨川回忆：“2010年的一次电商会议上，反对派占绝对优势。"

关键时刻，戎巨川以战略眼光定调：“电商不是销售渠道，是主战场。”他力排众议推行激进改革：将博洋家纺拆分为完全独立的线上、线下公司，包括仓库、人力资源在内的所有体系彻底分离8。这场“自我革命”收获惊人回报：2017年，博洋电商零售额达35亿元，同比增长78%；女装品类在充分竞争市场中异军突起。至2024年，电商销售已占博洋服饰集团总收入的50%，与多品牌战略共同构成集团两大支柱。

数字化战场更催生创新融合。博洋将大数据技术深度植入产品开发，通过私域流量运营激活8000名员工潜能。疫情期间，当3000家唐狮门店遭遇冲击，万名店员从“守店待客”转向“上门铺床”服务——为顾客提供私人管家洗涤、试铺体验6。这一转变不仅开辟洗涤液新产品线，更让戎巨川感慨：“现在生意太好做了！线上新零售让新加入者拥有爆发式机会，这是二十年前不敢想象的。”

5 博洋梦的无限游戏（未来愿景）

 2020年5月23日，在博洋战略会议上，戎巨川董事长说：“五年实现1000亿、三年实现3000亿、未来万亿不封顶！”面对当时206亿元的年营收，他清醒认知：“50%的年增长不能靠常规发展，必须通过体制革命裂变。”底气源于对“美好生活”主跑道的笃定：一方面以博洋七星服务高端需求，一方面以优衣库模式提供高性价比产品.

回望来路，从1958年永丰布厂的碎布创业，到如今涵盖服饰、家纺、金融、旅游的产业航母；从戎巨川24岁接手濒危小厂，到吴惠君、项江鹏等一代代创业者脱颖而出，博洋的品牌故事始终围绕两个核心展开：

• 人的解放：“我们要把8000份工作变成8000份好工作，再变成8000份事业。”戎巨川的愿景直指本质。

• 无限边界：从“搏洋”到“Beyond”，再到“博洋”，名称变迁暗喻企业境界升华——从拼搏对抗到超越自我，最终抵达“博纳百川”的生态之境。

六十四年风雨兼程，博洋的故事仍在裂变生长。它见证中国制造业从代工到品牌的涅槃，更昭示一种可能：当一方布承载起无数创业者的梦想，传统产业也能织就跨越时空的壮阔疆域。而这一切的起点，永远始于解开困住自己与他人的那根绳索——让每一匹骏马都能在无垠的草原自由奔驰。